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En finir avec les collègues difficiles

Virginie Stevens, fondatrice de Pétillances, explique comment gérer et recadrer les personnalités trop rudes avec leur environnement de travail. Diplômée en gestion des ressources humaines, elle plaide pour l'établissement de limites comme dans l'éducation des enfants.

Selon Virginie Stevens, «la majorité des gens n'ont pas une intention de nuire à l'autre».

Selon Virginie Stevens, «la majorité des gens n'ont pas une intention de nuire à l'autre». © PHOTO: Pierre Matgé

Collègue trop compétiteur, manager hystérique, collaborateur obsessionnel… S'il n'existe pas de statistiques sur l'occurrence des personnalités difficiles au travail, il y a fort à parier que vous en comptiez au moins une dans votre entourage. Encore faut-il bien distinguer les collaborateurs difficiles et les personnalités toxiques, dangereuses. S'il est possible de composer avec les premières, il faut se protéger des secondes. Les conseils de Virginie Stevens, managing partner de l'organisme de formation continue Pétillances.

Virginie Stevens, à quoi reconnaît-on un salarié difficile?

«On reconnaît surtout des comportements difficiles, c'est-à-dire des gestes qui vont à l'encontre de la bienséance et pouvant heurter d'autres collègues. Il peut s'agir de personnes qui manifestent des difficultés de communication ou qui ont un ton de parole inadapté, des réactions émotionnelles inappropriées ou une façon de s'adresser aux autres inadéquate.

Mais il y a toujours une raison qui se cache derrière. A quelques exceptions près, la majorité des personnes n'ont pas une intention de nuire à l'autre. Par contre, elles sont dans le non-respect de leurs propres besoins. Cela entraîne une frustration et une expression émotionnelle inappropriée.

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On entend de plus en plus parler de personnes "toxiques". Ce qualificatif très négatif est-il vraiment adapté?

«Des personnalités toxiques il y en a, mais elles représentent un pourcentage relativement faible de la population. Quand on parle de personnalité toxique, on entend souvent les profils de "pervers narcissiques".

Pour bien comprendre ce qu'est un pervers narcissique, il faut imaginer quelqu'un qui a l'apparence d'un être humain mais qui n'en possède pas la conscience morale, qui est vide à l'intérieur et ne possède pas cette autogestion de lui-même qui permettrait de ne pas être dans l'agression de l'autre. Cela relève du pathologique.

Mais ces gens possèdent une intelligence machiavélique. Ils sont dans la manipulation et n'hésitent pas à marcher sur l'autre pour arriver à leurs fins. Ils vont surtout aller chercher l'énergie auprès de personnes dynamiques et positives. Ce faisant, ils détruisent à petit feu ceux autour d'eux, par un processus de manipulation très complexe.

Pour Virginie Steven: «Oser dire que cela ne nous convient pas ne veut pas dire "Tu es un imbécile". C'est juste dire: "ça, c'est la limite"».

Pour Virginie Steven: «Oser dire que cela ne nous convient pas ne veut pas dire "Tu es un imbécile". C'est juste dire: "ça, c'est la limite"». © PHOTO: Pierre Matgé

Il faut néanmoins faire très attention: ce n'est pas parce qu'on est dans un conflit interpersonnel avec quelqu'un, que la personne en face de nous est un pervers narcissique. C'est comme quand on parle du "burn out" ou du "harcèlement", il faut vraiment être certain qu'on qualifie la problématique de manière correcte.

Comment réagir, de manière sereine, face à ces personnalités pathologiques?

«Il faut utiliser une méthode que nous enseignons au quotidien: la méthode Avatar. Dans ce film qui a fait des millions d'entrées, les personnages se disent bonjour en utilisant le terme "Je te vois" ("I see you"), en d'autres termes, "Tu existes pour moi".

Si on veut réinstaller la bienveillance au travail et lutter contre ces forces toxiques qui se déploient volontairement ou par la pression qui repose sur beaucoup de travailleurs, il n'y a pas 1.000 solutions. Il faut être capable de regarder l'autre et d'observer tous les petits indices de comportements inappropriés qui sont parfois très ténus. Ensuite, il faut aussi examiner les conséquences que ces comportements peuvent avoir sur le bien-être des autres collègues par exemple.

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Comment peut-on communiquer efficacement avec ces personnes au caractère difficile?

«S'il on est face à une pathologie, on ne peut rien faire: la seule solution est la fuite. Par contre, dans la majorité des cas, les personnes ont cette difficulté d'être à l'écoute de leurs propres besoins. Comme elles sont frustrées dans leurs besoins, elles ont du mal à accepter le comportement des autres personnes.

On voit souvent des gens quitter à une heure normale leur poste de travail en open space. A ce moment-là, vous avez toute une série de collègues qui lèvent la tête et qui posent la question: «Ah, tu as pris ton après-midi?» On est déjà là dans le domaine de la toxicité relationnelle parce qu'eux-mêmes, ceux qui font ce genre de réflexions, aimeraient certainement avoir le courage de pouvoir quitter leur poste de travail à telle heure.

Quand soi-même on est fatigué, qu'on n'a pas mangé correctement, qu'on s'est disputé avec son conjoint, qu'on a besoin de vacances et qu'on ne se les accorde pas, on a beaucoup plus tendance à être dans l'agression par rapport à l'autre.

Mais si le collaborateur ne respecte pas les règles de l'entreprise, on est bien obligé de le recadrer...

«Il faut rester très factuel et ne pas projeter son propre vécu sur le collaborateur. Ce qu'il faut dire c'est: «Voilà, j'observe que tu as fait ceci ou cela, dans le cadre de notre département cela ne peut pas fonctionner. Pour que ça fonctionne bien, nous avons besoin de telle ou telle chose». Mais il ne faut pas hésiter à rappeler le règlement d'ordre intérieur, qui est normalement construit de façon à ce qu'on soit dans une optique de bien travailler ensemble.

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Oser dire que cela ne nous convient pas ne veut pas dire «Tu es un imbécile». C'est juste dire: «ça, c'est la limite». Comme dans l'éducation d'un enfant, on a besoin d'un cadre et d'amour. En entreprise, c'est la même chose. On a besoin de respect et d'un cadre institutionnel qui fixe des règles de vie commune.

Le rôle du management sera donc d'imposer des règles de savoir-vivre en entreprise?

Il faut un cadre oui, mais la chose la plus essentielle, c'est le «leading by example», c'est montrer par sa propre manière de fonctionner, ce qu'on attend en matière de bienveillance et de bientraitance au travail. Si le manager se comporte comme un sagouin, il ne doit pas s'attendre à ce que les membres de son équipe fassent différemment.

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Quelles sont les erreurs classiques des managers face à de tels comportements?

«Faire comme si de rien était, mettre la poussière sous le tapis. Ces réactions sont très fréquentes, parce qu'on a peur de froisser l'autre, on ne sait pas quels mots utiliser.

A l'opposé, il y a ceux qui surréagissent en étant davantage dans l'accusation que dans la compréhension du problème. Il faut, quoi qu'il arrive, rester dans un recentrage factuel, oser dire les choses en n'étant ni dans le trop, ni dans le trop peu.

Comment peut-on détecter ce genre de tempéraments difficiles lors de l'entretien de recrutement?

«Je crois que tout le monde peut devenir une personnalité difficile à un moment donné. L'entretien de recrutement doit surtout viser à identifier des compétences comportementales et techniques. Il faut pour cela utiliser la méthode STAR (situation, tâche, action, résultat) en recherchant une compétence comportementale spécifique. S'il on veut savoir si la personne a une bonne résistance au stress, par exemple, on va lui demander d'expliquer à quel moment, dans le passé, elle a été confrontée à ces situations, quelles étaient les tâches à réaliser, quelles étaient les actions posées, les résultats obtenus, etc... On est dans une approche de storytelling en quelque sorte.

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Si le recrutement est important, ce n'est pas à ce moment-là qu'il faut réagir. Le travail doit se faire plus globalement au niveau stratégique en entreprise pour faire de la bienveillance une valeur fondamentale au sein du groupe.

Un exemple concret pour terminer. Je dois travailler sur un lourd projet avec quelqu'un que je ne supporte pas, médisant, qui ne respecte personne. Comment faire pour que ça se passe bien?

«Tout démarrage de projet nécessite de prendre le temps d'identifier les besoins de chacun. Il s'agit de bien expliquer à l'autre que pour bien travailler avec moi, voilà ce que tu dois savoir. «Donne-moi ton mode d'emploi, je te donne le mien». Au moins, on sera ainsi prévenu que si la personne a par exemple tendance à remettre ses documents en dernière minute, cela fait partie de son mode d'emploi. On aura dès lors beaucoup moins l'impression qu'elle se moque de nous. Par contre, s'il on ne dit rien, on est sûr que l'on va au clash.»

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